我曾幫一家電商公司招過(guò)一個(gè)非常優(yōu)秀的人才，這個(gè)人曾是某明星創(chuàng)業(yè)公司的二號(hào)員工，有把公司營(yíng)收從0做到6億的經(jīng)驗(yàn)，擁有豐富的供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，是全能型人才。
有兩家公司都想挖他，最后他選擇了離家近的公司。
他清楚公司價(jià)值所在，一上來(lái)就選擇了期權(quán)，連高薪都不要。加入半年后，把主營(yíng)業(yè)務(wù)扭虧為盈，然后公司順利融資到C輪。
而另一家公司引進(jìn)其他人才，在供應(yīng)鏈方面給公司帶來(lái)巨大的資金壓力，最后公司倒閉。
這是我獵頭生涯中印象最深刻的一件事。它讓我真正明白了，人，特別是精英人才的招與留，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，事關(guān)生死。
作為一個(gè)閱人無(wú)數(shù)、閱公司無(wú)數(shù)的獵頭，我就想與各位CEO分享一下，如何鎖定并拿下高級(jí)人才，穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，培育團(tuán)隊(duì)中流砥柱。
為什么有些人，就算“傾家蕩產(chǎn)”你也得拿下？
“不讓我投，我就給你打工吧。”2014年6月，當(dāng)時(shí)代表高盛投資、卻再三遭拒的柳青對(duì)程維說(shuō)。
兩天后，程維約她正式談加盟，落腳談到薪水。當(dāng)時(shí)與快的補(bǔ)貼大戰(zhàn)中，滴滴最高記錄是每天燒錢3000萬(wàn)美元。柳青在高盛年薪千萬(wàn)，資金緊張的程維又該如何付至少200萬(wàn)美元的薪水呢？
程維一臉鎮(zhèn)定，維持著笑瞇瞇的表情，心里卻唱起忐忑。那時(shí)滴滴薪水最高的人年薪也不過(guò)25萬(wàn)。
回到公司，程維做了兩個(gè)決定：
一是繼續(xù)跟柳青談判，用股權(quán)的方式來(lái)調(diào)整她的薪水；
二是找來(lái)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，只說(shuō)了一句話，不管你用裁員還是其他方式縮減流水，不惜一切代價(jià)也要挖來(lái)柳青。
結(jié)果我們都知道，2014年底，入職不到半年的柳青主導(dǎo)了滴滴F輪7億美元融資。
我再舉個(gè)例子：
當(dāng)年谷歌打算進(jìn)中國(guó)時(shí)，中國(guó)區(qū)總裁人選很難確定。海德思哲和谷歌分析的結(jié)論是，如果要進(jìn)入中國(guó)，最大的障礙是缺少本土技術(shù)人才。因此，這個(gè)候選人必須具有一個(gè)很核心的能力——感召力，才能把技術(shù)人才提前鎖定。他們與200多個(gè)華人職業(yè)經(jīng)理人溝通過(guò)后，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的微博大V李開(kāi)復(fù)最為合適。
李開(kāi)復(fù)入職第一年，在全國(guó)各地各大高校進(jìn)行巡回演講，那一年谷歌中國(guó)在中國(guó)招了2000多名知名高校畢業(yè)生。
這故事在我們獵頭界廣為傳頌，我想用它說(shuō)明的是：戰(zhàn)略級(jí)人才挖角，是CEO不惜一切代價(jià)也要落地、必須親力親為的事情。
而如果沒(méi)有站在公司戰(zhàn)略的高度去思考，CEO們有的時(shí)候真的會(huì)把自己坑死。
我再給各位舉個(gè)反例：
有個(gè)做直播的創(chuàng)業(yè)者打算轉(zhuǎn)行做電商，找到我。他說(shuō)自己公司做電商的優(yōu)勢(shì)在于流量大，用戶黏性好。
我當(dāng)時(shí)額頭就冒出黑線——這些數(shù)據(jù)對(duì)于做電商其實(shí)幫助很小，目測(cè)創(chuàng)始人對(duì)于業(yè)務(wù)想得不是很清晰。我只好問(wèn)：“你打算用什么樣的代價(jià)，去完成這個(gè)目標(biāo)呢？”
“我就想用一萬(wàn)五左右的月薪，招個(gè)運(yùn)營(yíng)。如果可以的話就繼續(xù)開(kāi)展這個(gè)業(yè)務(wù)，如果不行就再換個(gè)方向。”
我頓時(shí)眼前一黑：一萬(wàn)五招個(gè)運(yùn)營(yíng)專員工資確實(shí)很高，可關(guān)鍵一個(gè)運(yùn)營(yíng)專員根本搞不定這攤事啊？憑著不堅(jiān)定的決心和這么低的投入，如果繼續(xù)這樣，做這個(gè)項(xiàng)目基本沒(méi)戲。
這個(gè)例子我想說(shuō)明的是，市場(chǎng)上的人才都是“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”，想花小錢辦大事，基本沒(méi)可能，或者不長(zhǎng)久。
所以啊，老板們，敲黑板，該出手時(shí)就出手，該高薪就不要吝嗇，猶豫就等于永遠(yuǎn)錯(cuò)失良機(jī)。
什么時(shí)候高薪挖人是大殺器？
如果你正遇上這兩種情況，我建議你果斷用高薪砸暈對(duì)方：
一是，當(dāng)新引進(jìn)人才可以加速融資速度時(shí)，必須要舍得花錢。
資本寒冬時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)常常用幾百萬(wàn)年薪挖金融局、銀監(jiān)會(huì)公務(wù)員出身的人。
金融行業(yè)受政策影響巨大，經(jīng)濟(jì)下行時(shí)候，國(guó)家勢(shì)必會(huì)加強(qiáng)對(duì)金融的監(jiān)管，這個(gè)時(shí)候下重注要挖人，可以規(guī)避政策風(fēng)險(xiǎn)、加速融資。
二是，兩家業(yè)務(wù)相近的公司競(jìng)爭(zhēng)白熱化時(shí)，也不妨試試破壞性挖角。
比如，有兩家公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)都是游戲，產(chǎn)品類似，還在相互抄襲。那么對(duì)于其中一家公司來(lái)說(shuō)，用三倍的薪水挖另一家公司的游戲主程就不失為明智之選。
同一賽道創(chuàng)業(yè)，兩個(gè)公司不相上下，先融到下一輪的公司極有可能贏家通吃，率先在這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域沖出來(lái)。這種時(shí)候，高薪挖人只是打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種手段。
不過(guò)，敢于高薪挖人的CEO通常是這兩類：一類是能迅速把事物本質(zhì)點(diǎn)出，他會(huì)很清楚地知道公司的問(wèn)題是什么，也知道自己要什么樣的人才去解決這個(gè)問(wèn)題；另一類則是不多見(jiàn)的明星創(chuàng)始人。
招人留人的三種正確姿勢(shì)
當(dāng)然，為避免空降高管把組織搞得雞飛狗跳，高薪挖人成為公司走向不歸路的開(kāi)始，強(qiáng)烈推薦各位老板這樣三步走：
Step1：實(shí)行BOSS團(tuán)制度
公司引進(jìn)核心高管時(shí)，最好讓其他所有高管都參與面試。一面時(shí)可以由創(chuàng)始人單獨(dú)進(jìn)行，二面、三面時(shí)要與未來(lái)共事的同事進(jìn)行接觸。
這樣一個(gè)人是否入職就是大家一起拍板、共同決策的結(jié)果。這樣做的好處是公司不容易出現(xiàn)山頭政治，由于是集體的決定，所以大家更愿意配合新同事開(kāi)展工作，不會(huì)當(dāng)他是外來(lái)人而另外抱團(tuán)；當(dāng)這個(gè)人最后表現(xiàn)不如人意時(shí)，大家也可以理智評(píng)估去留，減少團(tuán)隊(duì)因此沖突的可能性。
在面試時(shí)，還可以動(dòng)用一切人脈，邀請(qǐng)相關(guān)領(lǐng)域的專家加入面試，對(duì)面試者的專業(yè)素養(yǎng)和過(guò)往經(jīng)歷進(jìn)行核實(shí)。
Step2：給招人留出充足空間
對(duì)創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，招聘是為了戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，但由于戰(zhàn)略可能經(jīng)常變，所以招人的彈性要大，此時(shí)要把候選人的潛力列為考察重點(diǎn)。
打個(gè)比方來(lái)說(shuō)，某CEO要招一個(gè)做社交的產(chǎn)品經(jīng)理，社交形態(tài)豐富，包括社區(qū)、APP、直播等等，如果只招一個(gè)有做直播經(jīng)驗(yàn)的人，就并不是最優(yōu)解。
在創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)方向需要調(diào)整時(shí)，比如不得不去做社交短視頻，那此時(shí)就需要一個(gè)有學(xué)習(xí)能力并且能適應(yīng)業(yè)務(wù)微調(diào)的產(chǎn)品經(jīng)理。
當(dāng)CEO允許招聘空間有彈性時(shí)，有潛力的員工能夠適應(yīng)創(chuàng)業(yè)公司天生的這種變化，這樣可以節(jié)約成本、提高效率。
Step3：支付薪水的正確姿勢(shì)
話分兩頭，盡管做好了高薪準(zhǔn)備，但在談薪水的時(shí)候，你也要說(shuō)清高薪、低薪+期權(quán)方式的優(yōu)劣：
拿較低的薪水通常對(duì)應(yīng)聘者更有利，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)容錯(cuò)率更高；而高薪相當(dāng)于提前變現(xiàn)，這意味著容錯(cuò)率特別低。
如果對(duì)方選擇高薪，作為創(chuàng)業(yè)公司CEO的你可以大膽給錢，但給錢的方式一定要嚴(yán)格，甚至要比上市公司還要嚴(yán)。你可以開(kāi)出兩個(gè)人的薪水，要求該人去做三個(gè)人的工作。
阿里巴巴的做法是，公司表現(xiàn)最一般的員工每年發(fā)15個(gè)月的薪水，最好的員工可以給到27個(gè)月。其實(shí)這種保持饑餓感的方式最適合創(chuàng)業(yè)公司，薪水?dāng)?shù)目由應(yīng)聘者定，支付方式由公司定：如果可以完成KPI，除高薪還有額外獎(jiǎng)勵(lì)；如果做不到，可能幾個(gè)月就被開(kāi)掉。
你也可以選擇延緩發(fā)放高薪，比如承諾下一輪融資到賬以后工資翻1.5倍或者2倍。很多創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)開(kāi)始這么做了，這是用來(lái)吸引核心人才的一種手段。當(dāng)然如果入職后做得不好，也要盡快清理出團(tuán)隊(duì)。
尖兵留不住，公司不進(jìn)步
我們把企業(yè)里的員工分為三類：
第一類，普通的員工，主要負(fù)責(zé)日常執(zhí)行，換誰(shuí)一樣干。
第二類，有潛力的人才，在執(zhí)行中實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，并且能夠適應(yīng)公司的微調(diào)。
第三類，是我們說(shuō)不可或缺的負(fù)責(zé)人，公司沒(méi)有辦法不用。這樣的人可能是從明星公司挖來(lái)，也可能有特別多的資源，這樣的人離開(kāi)后公司就無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
不同的人對(duì)待的方式就不一樣，激勵(lì)機(jī)制也不同。
普通員工，只要保證能拿到工資，保證正常上下班，不要讓這些員工心生怨恨就足夠。
明星員工加入之后，能迅速做起公司的某塊業(yè)務(wù)，不過(guò)這樣的人通常會(huì)覺(jué)得創(chuàng)業(yè)成功希望渺茫，變現(xiàn)更為實(shí)際。如果你不開(kāi)高薪，這種人就會(huì)迅速被其他公司搶走。
而第二種人能擔(dān)事、有創(chuàng)業(yè)精神，是創(chuàng)業(yè)尖兵，這樣的人一定要牢牢盯住。這種人有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和可塑性，要為他們的渴望創(chuàng)造成長(zhǎng)的環(huán)境。
公司里面最拔尖的那10%人才，是未來(lái)整個(gè)公司持續(xù)發(fā)展的核心動(dòng)力源泉。這種人才數(shù)量不夠公司就會(huì)死氣沉沉，只能按照上級(jí)的要求執(zhí)行。這些尖兵一定要全部留住，少一個(gè)人，公司發(fā)展就可能慢好幾年。
老板要把自己從具體事務(wù)中解放
CEO要多花時(shí)間在人和戰(zhàn)略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身。這是楊浩涌在第二次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，我也把這句話送給各位創(chuàng)業(yè)者。
打造團(tuán)隊(duì)這件事不能假手于人。如果用一兩周時(shí)間把人找來(lái)，后面要花幾個(gè)月去改造，不斷地跟在他后面，看他做的怎么樣，不斷提改進(jìn)意見(jiàn)，那招聘其實(shí)就是失敗的。
應(yīng)該在前期找人上多下功夫，好的人才值得花非常多的時(shí)間去發(fā)現(xiàn)和溝通。如果CEO 70%的時(shí)間都在做具體事情上，那只能說(shuō)明你的團(tuán)隊(duì)還不夠強(qiáng)。
CEO應(yīng)該打造一支優(yōu)良團(tuán)隊(duì)，把自己從具體事務(wù)中解放，將注意力放到更重要的地方。
——轉(zhuǎn)載自 山東獵頭
