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有人問我在一片迷茫之中誰最重要？領(lǐng)導(dǎo)人最重要。他必須以自己微弱的光在黑暗之中給人們指明前進(jìn)的方向，他也必須擁有明確的定力，在面對不確定性時(shí)讓人們保持穩(wěn)定。
當(dāng)然，更重要的是，他必須能夠超越危機(jī)，引領(lǐng)大家繼續(xù)前行，并取得成就。
做持續(xù)性勝利者
從我個(gè)人對組織的多年研究來看，我一直認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該有三種類型。
1.暫時(shí)性勝利者
我們在討論暫時(shí)性勝利者的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它是一個(gè)機(jī)會(huì)主義者。
可是，人類歷史的發(fā)展過程告訴我們：“當(dāng)你得到一個(gè)機(jī)會(huì)，意味著你有可能失去另外一個(gè)機(jī)會(huì)。”
所以，如果很多企業(yè)習(xí)慣于在工業(yè)時(shí)代尋求自己的力量、成長模式，不愿意放棄，就會(huì)發(fā)現(xiàn)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型非常困難。
2.階段性勝利者
對于階段性勝利者，它會(huì)比暫時(shí)性勝利者成功得更長時(shí)間。
原因是什么？因?yàn)樗牡拇_確能夠解決實(shí)際的問題。當(dāng)你能夠真正切實(shí)地解決實(shí)際問題的時(shí)候，的確在相對長的一段時(shí)間內(nèi)會(huì)成功。
3.持續(xù)性勝利者
但是，我們發(fā)現(xiàn)，那些特別優(yōu)秀的企業(yè)實(shí)際上都是持續(xù)性的勝利者。
它們的共性，也就是大家現(xiàn)在常常說的那句話：“它們是長期主義者。”它們能夠不斷專注于價(jià)值的創(chuàng)造，從而能夠跨越危機(jī)。
上述三種組織不存在好壞之說，因?yàn)樗鼈冊诓煌A段都做出了自己的貢獻(xiàn)。但是，我們更希望企業(yè)擁有一條可持續(xù)的路，也就是成為持續(xù)性勝利者。
而企業(yè)如果想尋求一條可持續(xù)的路，責(zé)任就會(huì)落在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的身上，這也恰恰是作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的CEO必須面對的根本性問題——怎么讓企業(yè)與環(huán)境互動(dòng)，怎么讓企業(yè)能夠不陷入危機(jī)，怎么讓企業(yè)能夠走一條可持續(xù)成長的路。
有時(shí)候，我跟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交流，他們可能會(huì)說：“陳老師，我要把企業(yè)做到全行業(yè)第一，做到全球第一。”
從歷史看杰出CEO的共性
我們可以回顧一下，在每個(gè)變革時(shí)代，那些代表性的CEO到底做出了哪些管理貢獻(xiàn)？這樣，我們就知道，一個(gè)新的變革時(shí)代來臨時(shí)，CEO應(yīng)該做出什么樣的管理貢獻(xiàn)。
首先是后二戰(zhàn)時(shí)代，代表人物是通用汽車CEO斯隆。他做出的貢獻(xiàn)是什么？
他首創(chuàng)了經(jīng)營權(quán)下放與財(cái)務(wù)控制權(quán)集中之間的平衡之道，大公司的管理必須是集中協(xié)調(diào)下的分散經(jīng)營。他還深刻理解員工的需求，以立足于人性的管理哲學(xué)來激發(fā)員工。
在他的領(lǐng)導(dǎo)下，瀕臨破產(chǎn)的通用汽車3年內(nèi)反敗為勝。他建立的企業(yè)原則，至今仍被公認(rèn)是企業(yè)思考的典范。
其次是20世紀(jì)70年代初經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)代。這個(gè)時(shí)期，很多企業(yè)尋求多元化，通過多種業(yè)務(wù)的組合，形成更大的規(guī)模，以規(guī)模抵抗危機(jī)。
代表人物就是國際電話電報(bào)公司（ITT）CEO哈羅德·杰寧。他通過多元化并購，使這家公司在很短的時(shí)間內(nèi)成為一家大型跨國公司。
但是，我們也很清楚，在他卸任后，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的復(fù)蘇、新技術(shù)的出現(xiàn)，他的這種管理方式不奏效了，最終，公司被兼并。
再往下，就到了20世紀(jì)80年代至90年代初，最顯著的代表人物就是通用電氣CEO杰克·韋爾奇。
這個(gè)時(shí)期，全球化和全球供應(yīng)鏈格局形成，以日本制造為代表的物美價(jià)廉產(chǎn)品風(fēng)靡世界。如何以更低成本、更高效率獲得企業(yè)的經(jīng)營績效成為關(guān)鍵。
在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣推行六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，確定核心業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的計(jì)劃管理，進(jìn)行多元化并購，實(shí)現(xiàn)精益管理模式。
最后，杰克·韋爾奇帶領(lǐng)通用電氣成為了全球市值最高的企業(yè)，他自己也被稱為全球第一CEO。
接著，我們來到了新技術(shù)革命階段，也就是20世紀(jì)90年代到21世紀(jì)初。這個(gè)時(shí)期最大的特點(diǎn)是，技術(shù)創(chuàng)新帶來的高生產(chǎn)力、巨大的股市價(jià)值，以及風(fēng)險(xiǎn)資本不斷擴(kuò)張的浪潮。
典型的代表人物是微軟CEO比爾·蓋茨，他用創(chuàng)造性的商業(yè)模式，讓提供的技術(shù)產(chǎn)品，從服務(wù)于專業(yè)機(jī)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)榉⻊?wù)于每個(gè)人，從而使每個(gè)人最終有機(jī)會(huì)在今天進(jìn)入數(shù)字化的世界。
從那個(gè)時(shí)期來看，我們當(dāng)時(shí)需要CEO擁有商業(yè)模式創(chuàng)新、生產(chǎn)力、速度和股東價(jià)值這四大特征，而比爾·蓋茨無疑最具這些特征。
最后，我們進(jìn)入了21世紀(jì)；ヂ(lián)網(wǎng)與數(shù)字技術(shù)的出現(xiàn)，帶來了智能革命、顛覆式創(chuàng)新等巨大變革，迭代與創(chuàng)新層出不窮。技術(shù)滲透到人們的生活之中，要求企業(yè)更加關(guān)注社會(huì)責(zé)任，讓世界變得更加美好。
這個(gè)時(shí)期，代表人物非常多，像蘋果的喬布斯、谷歌的拉里·佩奇、亞馬遜的貝佐斯、特斯拉的馬斯克、華為的任正非、騰訊的馬化騰等。
回顧歷史，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)優(yōu)秀的CEO一定是：
能夠深刻理解環(huán)境帶來的不確定性及其本質(zhì)；
能夠引領(lǐng)組織建立應(yīng)對不確定性的核心能力，并獲得生機(jī)；
能夠給組織成員以信心，帶領(lǐng)他們穿越危機(jī)，尋求到自己的價(jià)值；
能夠讓組織具有明確的使命和價(jià)值觀，能夠基于社會(huì)責(zé)任，擔(dān)當(dāng)和面對環(huán)境的挑戰(zhàn)。
CEO跨越危機(jī)的四項(xiàng)工作
沿著這個(gè)思路，我們可以得到一個(gè)非常明確的概念：CEO帶領(lǐng)企業(yè)跨越危機(jī)，成為持續(xù)性勝利者，是基本的選擇。
如果CEO不能做這件事，就沒有勝任自己作為CEO的職責(zé)。如果CEO只是讓企業(yè)獲得規(guī)模增長，讓企業(yè)在行業(yè)中處于有利的位置，我認(rèn)為你還沒有真正帶領(lǐng)企業(yè)跨越了危機(jī)。
所有想跨越危機(jī)的CEO，必須回到可持續(xù)性。而要帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性，CEO到底需要做什么？在我看來，他應(yīng)該做四個(gè)方面的工作，這樣才能引領(lǐng)企業(yè)跨越危機(jī)，成為持續(xù)性勝利者。
1.堅(jiān)持明確且專注的核心事業(yè)戰(zhàn)略
最近很長一段時(shí)間，很多人問我，自己該多元化，還是回到專業(yè)化？
對于這個(gè)問題，我一直回答得非常簡單：如果討論多元化和專業(yè)化的問題，我們就還停留在工業(yè)時(shí)代。而我們現(xiàn)在是數(shù)字時(shí)代，其基本狀態(tài)是生態(tài)化。
所以，任何一個(gè)企業(yè)都必須打開邊界，融入到生態(tài)之中。而要做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須擁有一個(gè)更強(qiáng)的能力：核心的價(jià)值和不可替代性。
十幾年來，我一直跟大家講協(xié)同、共生，原因在于這是基本組織所處的狀態(tài)。在這個(gè)狀態(tài)中，怎么擁有跟大家互聯(lián)的能力？你必須有一個(gè)核心事業(yè)的戰(zhàn)略，必須有能力讓自己不可替代。
真正影響企業(yè)持續(xù)成功的，并不是企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，也不是發(fā)展戰(zhàn)略的精準(zhǔn)性，其實(shí)更重要的是企業(yè)能夠聚焦在核心事業(yè)的價(jià)值成長中，聚焦在核心價(jià)值的實(shí)現(xiàn)中，聚焦在與客戶共處的場域中。
今天環(huán)境最大的特點(diǎn)是什么？是超越行業(yè)，所有行業(yè)都已不在原有行業(yè)的范疇之內(nèi)。
當(dāng)你超越行業(yè)后，能不能真正獲取核心的價(jià)值，就看能不能聚焦在不可替代性，把真正的價(jià)值做出來。如果你可以，你就能夠真正幫助企業(yè)成長，并且擁有自己的核心事業(yè)。
當(dāng)你擁有了核心事業(yè)和核心價(jià)值的踐行力量，顧客就會(huì)選擇跟你在一起，這樣，你就基本上擁有了一個(gè)跨越危機(jī)的價(jià)值獲取能力。
2.持續(xù)符合顧客期望并創(chuàng)造顧客價(jià)值
今天我們遇到的最大難題是，必須真正能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)新價(jià)值。這也是工業(yè)時(shí)代和數(shù)字時(shí)代的核心區(qū)別，工業(yè)時(shí)代是滿足顧客的需求，數(shù)字時(shí)代必須創(chuàng)新顧客的需求。
所以，我們說，能否帶領(lǐng)企業(yè)跟上顧客變化的步伐，能否圍繞顧客價(jià)值創(chuàng)造展開創(chuàng)新，能否創(chuàng)造新的顧客價(jià)值，是檢驗(yàn)CEO是否優(yōu)秀的一條分界線。
我也給EMBA學(xué)生上課，他們會(huì)驕傲地告訴你，自己擁有管理經(jīng)驗(yàn)，對行業(yè)的理解也非常深刻。
我常常開玩笑地說，你們已經(jīng)老去了，因?yàn)槟銈兊乃伎挤椒ㄊ菑倪^去到現(xiàn)在，再到未來，這是一個(gè)不斷走向衰老的過程。而我們現(xiàn)在需要逆生長，從未來看現(xiàn)在，這樣才能不斷變得年輕，才能理解顧客的年輕化。
3.構(gòu)建動(dòng)態(tài)與開放的組織能力
我們看到很多企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中推進(jìn)艱難，原因在于組織內(nèi)部有部門墻，外部有企業(yè)護(hù)城河，沒有辦法打開自己，真正協(xié)同更多的機(jī)會(huì)。
而那些領(lǐng)先企業(yè)最大的特征是什么？就是內(nèi)部沒有部門墻，外部有更多的連接和協(xié)同。如果做不到這一點(diǎn)，你就沒辦法幫助企業(yè)跨越危機(jī)。
所以，對于企業(yè)CEO來說，必須具備一個(gè)很重要的能力，就是在企業(yè)的制度安排、流程改造、成長能力提升中，必須真正做到與環(huán)境和變化相適應(yīng)。
如果他沒有這個(gè)能力，我相信他不太可能在今天獲得成功，因?yàn)橹挥姓嬲蜷_組織內(nèi)外部的邊界，幫助大家尋求協(xié)同共生的能力，他才能獲得信任，并建立更廣泛的商業(yè)空間和成長空間。
4.建立共生與向善的企業(yè)文化
以前我們常常說企業(yè)應(yīng)該在商言商，但是今天我們恐怕不能這么說了，因?yàn)槲覀兊纳虡I(yè)體系正在對人們的生活、工作和日常行為產(chǎn)生巨大的影響。
當(dāng)你擁有這些力量的時(shí)候，對你來講最重要的是，你是否愿意與社會(huì)共生、與行業(yè)共生、與每個(gè)人共生，你擁有的力量是否向善、利他，能夠幫助每個(gè)人成長。
我在《經(jīng)營的本質(zhì)》一書中說過，你的盈利必須擁有深度的人性關(guān)懷，如果沒有人性關(guān)懷的盈利，在今天就不太可能創(chuàng)造出真正有意義的價(jià)值。
所以，今天對組織來說，你的影響因素已從內(nèi)部轉(zhuǎn)移到了外部，怎么能夠自我約束并尋求利他，對每個(gè)人、每個(gè)企業(yè)來說，都是一次哲學(xué)信仰的調(diào)整。
如果沒有真正向善的力量、自我約束的能力，以及對社會(huì)美好生活的承諾，我們就沒有能力跟外部做互動(dòng)和交互。而任何一個(gè)組織的力量，只有來源于跟外部的交流。
讓我們?yōu)樽约贺?fù)責(zé)
各位CEO，我希望大家能夠真正理解，一個(gè)能夠帶領(lǐng)企業(yè)跨越危機(jī)的CEO，最重要的是不要抱怨現(xiàn)實(shí)，也不要屈從于現(xiàn)實(shí)。
我一直喜歡一句話：我們不抱幻想，不去做更多的期待，但我們也絕不等待。所以，當(dāng)我們真正要面對現(xiàn)實(shí)、跨越危機(jī)的時(shí)候，我相信最重要的還是讓我們?yōu)樽约贺?fù)責(zé)。
只要我們努力承擔(dān)自己的責(zé)任，就必然有能力帶領(lǐng)大家跨越危機(jī)。只要我們愿意承諾對社會(huì)的責(zé)任，我們必然擁有社會(huì)提供的機(jī)會(huì)。
在2022年到來之際，讓我們攜手尋求一種新的成長性，一起努力讓世界變得更加美好。
——轉(zhuǎn)載自管理智慧
