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培養(yǎng)員工，是每一位管理者的責(zé)任。
但很多時候，會出現(xiàn)這樣一種情況：你很看好一名下屬，也花了很大的時間和精力培養(yǎng)他，但對方始終表現(xiàn)平平，達(dá)不到你的期待值。
這個時候，你非常郁悶，不知道該怎么辦了。你想繼續(xù)培養(yǎng)他，但又怕對方是扶不起的阿斗，做了無用功；你想換掉他，又擔(dān)心自己做了錯誤的決定，錯失了人才。
那，怎么辦呢？是培養(yǎng)，還是替換？今天我們講一講這個話題。以下，Enjoy：
01培養(yǎng)人，是管理者的責(zé)任
這些年，我在做咨詢管理的過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：很多管理者能力很強(qiáng)，但是他沒有去培養(yǎng)人，導(dǎo)致公司人才斷層。
為什么不去培養(yǎng)人？
第一個，他沒有培養(yǎng)人的意識。
他做了管理之后，只看重結(jié)果，只關(guān)注事，而忽視了人，導(dǎo)致員工得不到培養(yǎng)。
比如，有些“保姆型”的管理者，不放手讓員工去做事，凡事都替員工兜底，自己忙得要死，結(jié)果還養(yǎng)出了一大批“巨嬰員工”。
第二個，他擔(dān)心培養(yǎng)的人留不住。
他擔(dān)心自己花了很大的代價培養(yǎng)出了一個人才，最后對方卻選擇離開了，從而替別人做了嫁衣。
在我看來，人才培養(yǎng)，不光是管理者的重要職責(zé)，也是一家企業(yè)的終身課題。
為什么這么說？
從管理者的角度來說，管理是要通過他人拿結(jié)果，如果你不懂得培養(yǎng)，自己成了團(tuán)隊(duì)的天花板，就會讓組織失去未來。
一個管理者的成功不在于自己有多么優(yōu)秀，而在于你能不能培養(yǎng)出人才，讓你的員工比你更加優(yōu)秀。
只有你培養(yǎng)了人，你的員工進(jìn)步了，你的產(chǎn)品和服務(wù)才會有進(jìn)步，公司才能向前發(fā)展。
從企業(yè)的角度來說，現(xiàn)在中國已經(jīng)從人口紅利過渡到了人才紅利。
企業(yè)要高質(zhì)量發(fā)展，就必須要有人才，所以人才爭奪越來越激烈。
大公司有品牌，有實(shí)力，所以在人才爭奪戰(zhàn)中牢牢占據(jù)了優(yōu)勢。那么小企業(yè)怎么辦？其實(shí)沒有捷徑，就是踏踏實(shí)實(shí)培養(yǎng)人。
有的公司信奉挖人，但這么做，其實(shí)是走了彎路。因?yàn)槟隳芡趤淼娜，他遲早也會被別人挖走，是沒有忠誠度的，而且挖人的成本也非常高，最后還是要自己培養(yǎng)。
經(jīng)營組織就是這樣，要做難而正確的事。小公司沒有太多的選擇，你只有培養(yǎng)，不培養(yǎng)出來，你絕對沒有長大的那一天。
你今天看到的大公司人才濟(jì)濟(jì)，其實(shí)它也是從小到大這么成長過來的。
02培養(yǎng)還是替換？就看這三點(diǎn)
在培養(yǎng)的過程中，你再看好一個人，也總是會有看走眼的時候。
這個時候，怎么辦呢？
吉姆·柯林斯在《卓越基因》中提到，在對10位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)查研究中，傾向于培養(yǎng)的人和選擇替換的人各占一半。
但是，即便是傾向于培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，他也不會一直縱容下去，當(dāng)情況糟糕到某種程度時，他會決然替換掉這個人。
在我看來，每位管理者要為結(jié)果負(fù)責(zé)，如果你培養(yǎng)一個人，對方卻始終拿不到結(jié)果，那你就應(yīng)該替換掉他。
大善即大惡，大惡即大善。很多時候，你的容忍和仁慈，只會造成更糟糕的后果，所以刀要快，決定要果斷。
但是，你不能輕易地?fù)Q掉他。什么時候替換掉他？有三個判斷標(biāo)準(zhǔn)：
第一個，是對方的問題，而不是你的問題。
你要去思考，你有沒有把合適的人放在合適的崗位上，有沒有人崗錯置？
通過不斷地追問和復(fù)盤，去找到答案。如果確實(shí)是你的問題，就要去糾偏，給予對方合適的機(jī)會和空間，進(jìn)一步培養(yǎng)他，幫助對方成長。
如果確實(shí)是對方的問題，那你就要換掉他。
第二個，替換掉他對公司發(fā)展有利。
優(yōu)秀的人才是互相吸引的，一個優(yōu)秀的人，總是能吸引到優(yōu)秀的人同行。
但是，如果這個人的能力很平庸，玩忽職守，還經(jīng)常推諉塞責(zé)，那么頂尖人才可能就不會忍受他的平庸表現(xiàn)，會選擇離開。
當(dāng)他的存在，已經(jīng)不能給團(tuán)隊(duì)帶來任何的有益的價值，已經(jīng)成為了公司發(fā)展的阻礙，那你就要替換掉他。
第三個，替換掉他對其個人發(fā)展有利。
你的良苦用心，他視為一種差事。他也不愿意改變，只想混日子。他不是能力達(dá)不到，而是心態(tài)不對了。
我說過，人是沒辦法改變的，如果他沒有改變的意愿，你就算付出多大的努力，也是沒用的。
如果在這個崗位上，他已經(jīng)沒有了上進(jìn)心，也不愿意改變，不會有任何的提升了，那就讓他離開。
當(dāng)你決定讓他離開時，你一定要有霹靂手段，菩薩心腸。什么意思呢？就是說你做決策時堅(jiān)決徹底，待人卻不能冷酷無情，要讓他體面的離開。
離開不意味著解雇，也可能是換崗，讓他在更合適的位置上發(fā)揮作用。
03如何提升培養(yǎng)的成功率？
培養(yǎng)一個人，并不能保證他百分之百的成才。如何提升培養(yǎng)的成功率？你要做好以下兩點(diǎn)：
第一個，選對人，培養(yǎng)才會有效。
在管理工坊中，我說過選拔比培養(yǎng)重要，如果選拔的人不對，培養(yǎng)也是無效的。只有當(dāng)你選對人，你的培養(yǎng)才有價值。
那，什么樣的人值得培養(yǎng)？
首先，他的價值觀和人品要好。如果他的價值觀不好，是一個沒有底線、為了達(dá)到目的不擇手段的人，一定不能招進(jìn)來，更不能培養(yǎng)。
因?yàn)樗麄兊哪芰Σ钜稽c(diǎn)，影響面還很小。當(dāng)他們的能力越強(qiáng)，往往產(chǎn)生的破壞力越大，到最后頭疼的還是管理者和老板。
其次，他要有遠(yuǎn)大的理想。他不能只看著眼前，而是要能看到很遠(yuǎn)的一個遠(yuǎn)方。
如果只關(guān)注眼前的蠅頭小利，那他很難擁有比較好的未來。很多人是基于現(xiàn)在談現(xiàn)在，幾乎不會考慮明天，只埋頭拉車，不抬頭看路。
我們要培養(yǎng)的人必須有夢想， 知道自己在為了什么而奮斗。只有當(dāng)一個人有夢想的時候，才能夠自我驅(qū)動。
最后，他還要非常踏實(shí)。他有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，但是腳踏實(shí)地的，能夠把眼前的每一件事情做好。
我見過很多年輕人，他們也有遠(yuǎn)大的理想，人也非常聰明。但不肯從一點(diǎn)一滴的小事做起，只想干大事，但總是忘記工作的基礎(chǔ)和細(xì)節(jié)。
如果一個人不能腳踏實(shí)地，那么他的理想就成為了好高騖遠(yuǎn)。也許窮其一生，都很難達(dá)到目標(biāo)。
第二個，共性輔導(dǎo)，“剩”者為王。
當(dāng)你選對了人，然后進(jìn)行培養(yǎng)。培養(yǎng)人，盡量不要指定一個人進(jìn)行培養(yǎng)，要對多數(shù)人進(jìn)行共性化輔導(dǎo)，這樣成材率更高。
手把手輔導(dǎo)員工成功率只有5%，但共性化輔導(dǎo)的成功率有80%。
你的精力是有限的，如果你只帶一個人，這個徒弟有可能資質(zhì)不夠，有可能心力不夠強(qiáng)，很容易就折掉了。
當(dāng)你輔導(dǎo)一群人的時候，就算有一些人不夠聰明，有一些人心力不夠強(qiáng)，離開了。你會發(fā)現(xiàn)，到最后還是能剩下幾個優(yōu)秀的人才，所以成功率會更高一些。
你不要選某一個，而是選一群人。所以要有共性輔導(dǎo)，然后根據(jù)個人特點(diǎn)，進(jìn)行20%的個性化輔導(dǎo)，將共性化輔導(dǎo)和個性化輔導(dǎo)結(jié)合在一起。
在培養(yǎng)人的過程中，要進(jìn)行賽馬，而且是賽馬不相馬。
在小范圍內(nèi)，形成一個良性的賽馬機(jī)制，通過賽馬，通過打勝仗，大浪淘沙，“剩”者為王。
04最后
總結(jié)一下
人，是企業(yè)最大的資產(chǎn)。人才培養(yǎng)，是每一位管理者不可推卸的責(zé)任。但是，培養(yǎng)并不能百分之百成功。
如何提升培養(yǎng)的成功率？你先要選對人，選的人不對，培養(yǎng)也是無效的，然后你要進(jìn)行共性化和個性化的輔導(dǎo)，通過賽馬機(jī)制，不斷大浪淘沙，直到“剩”者為王。
