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培養你,換掉你,從來(lái)都不是看能力
時(shí)間:2022-07-20 09:01:38 來(lái)源:本站

培養員工,是每一位管理者的責任。

但很多時(shí)候,會(huì )出現這樣一種情況:你很看好一名下屬,也花了很大的時(shí)間和精力培養他,但對方始終表現平平,達不到你的期待值。

這個(gè)時(shí)候,你非常郁悶,不知道該怎么辦了。你想繼續培養他,但又怕對方是扶不起的阿斗,做了無(wú)用功;你想換掉他,又擔心自己做了錯誤的決定,錯失了人才。

那,怎么辦呢?是培養,還是替換?今天我們講一講這個(gè)話(huà)題。以下,Enjoy

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01培養人,是管理者的責任

這些年,我在做咨詢(xún)管理的過(guò)程中,經(jīng)常發(fā)現這樣一種現象:很多管理者能力很強,但是他沒(méi)有去培養人,導致公司人才斷層。

為什么不去培養人?

第一個(gè),他沒(méi)有培養人的意識。

他做了管理之后,只看重結果,只關(guān)注事,而忽視了人,導致員工得不到培養。

比如,有些保姆型的管理者,不放手讓員工去做事,凡事都替員工兜底,自己忙得要死,結果還養出了一大批巨嬰員工。

第二個(gè),他擔心培養的人留不住。

他擔心自己花了很大的代價(jià)培養出了一個(gè)人才,最后對方卻選擇離開(kāi)了,從而替別人做了嫁衣。

在我看來(lái),人才培養,不光是管理者的重要職責,也是一家企業(yè)的終身課題。

為什么這么說(shuō)?

從管理者的角度來(lái)說(shuō),管理是要通過(guò)他人拿結果,如果你不懂得培養,自己成了團隊的天花板,就會(huì )讓組織失去未來(lái)。

一個(gè)管理者的成功不在于自己有多么優(yōu)秀,而在于你能不能培養出人才,讓你的員工比你更加優(yōu)秀。

只有你培養了人,你的員工進(jìn)步了,你的產(chǎn)品和服務(wù)才會(huì )有進(jìn)步,公司才能向前發(fā)展。

從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō),現在中國已經(jīng)從人口紅利過(guò)渡到了人才紅利。

企業(yè)要高質(zhì)量發(fā)展,就必須要有人才,所以人才爭奪越來(lái)越激烈。

大公司有品牌,有實(shí)力,所以在人才爭奪戰中牢牢占據了優(yōu)勢。那么小企業(yè)怎么辦?其實(shí)沒(méi)有捷徑,就是踏踏實(shí)實(shí)培養人。 

有的公司信奉挖人,但這么做,其實(shí)是走了彎路。因為你能挖來(lái)的人,他遲早也會(huì )被別人挖走,是沒(méi)有忠誠度的,而且挖人的成本也非常高,最后還是要自己培養。

經(jīng)營(yíng)組織就是這樣,要做難而正確的事。小公司沒(méi)有太多的選擇,你只有培養,不培養出來(lái),你絕對沒(méi)有長(cháng)大的那一天。

你今天看到的大公司人才濟濟,其實(shí)它也是從小到大這么成長(cháng)過(guò)來(lái)的。

02培養還是替換?就看這三點(diǎn)

在培養的過(guò)程中,你再看好一個(gè)人,也總是會(huì )有看走眼的時(shí)候。

這個(gè)時(shí)候,怎么辦呢?

吉姆·柯林斯在《卓越基因》中提到,在對10位企業(yè)領(lǐng)導者的調查研究中,傾向于培養的人和選擇替換的人各占一半。

但是,即便是傾向于培養的領(lǐng)導者,他也不會(huì )一直縱容下去,當情況糟糕到某種程度時(shí),他會(huì )決然替換掉這個(gè)人。

在我看來(lái),每位管理者要為結果負責,如果你培養一個(gè)人,對方卻始終拿不到結果,那你就應該替換掉他。

大善即大惡,大惡即大善。很多時(shí)候,你的容忍和仁慈,只會(huì )造成更糟糕的后果,所以刀要快,決定要果斷。

但是,你不能輕易地換掉他。什么時(shí)候替換掉他?有三個(gè)判斷標準:

第一個(gè),是對方的問(wèn)題,而不是你的問(wèn)題。

你要去思考,你有沒(méi)有把合適的人放在合適的崗位上,有沒(méi)有人崗錯置?

通過(guò)不斷地追問(wèn)和復盤(pán),去找到答案。如果確實(shí)是你的問(wèn)題,就要去糾偏,給予對方合適的機會(huì )和空間,進(jìn)一步培養他,幫助對方成長(cháng)。

如果確實(shí)是對方的問(wèn)題,那你就要換掉他。

第二個(gè),替換掉他對公司發(fā)展有利。

優(yōu)秀的人才是互相吸引的,一個(gè)優(yōu)秀的人,總是能吸引到優(yōu)秀的人同行。

但是,如果這個(gè)人的能力很平庸,玩忽職守,還經(jīng)常推諉塞責,那么頂尖人才可能就不會(huì )忍受他的平庸表現,會(huì )選擇離開(kāi)。

當他的存在,已經(jīng)不能給團隊帶來(lái)任何的有益的價(jià)值,已經(jīng)成為了公司發(fā)展的阻礙,那你就要替換掉他。

第三個(gè),替換掉他對其個(gè)人發(fā)展有利。

你的良苦用心,他視為一種差事。他也不愿意改變,只想混日子。他不是能力達不到,而是心態(tài)不對了。

我說(shuō)過(guò),人是沒(méi)辦法改變的,如果他沒(méi)有改變的意愿,你就算付出多大的努力,也是沒(méi)用的。

如果在這個(gè)崗位上,他已經(jīng)沒(méi)有了上進(jìn)心,也不愿意改變,不會(huì )有任何的提升了,那就讓他離開(kāi)。

當你決定讓他離開(kāi)時(shí),你一定要有霹靂手段,菩薩心腸。什么意思呢?就是說(shuō)你做決策時(shí)堅決徹底,待人卻不能冷酷無(wú)情,要讓他體面的離開(kāi)。

離開(kāi)不意味著(zhù)解雇,也可能是換崗,讓他在更合適的位置上發(fā)揮作用。

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03如何提升培養的成功率?

培養一個(gè)人,并不能保證他百分之百的成才。如何提升培養的成功率?你要做好以下兩點(diǎn):

第一個(gè),選對人,培養才會(huì )有效。

在管理工坊中,我說(shuō)過(guò)選拔比培養重要,如果選拔的人不對,培養也是無(wú)效的。只有當你選對人,你的培養才有價(jià)值。

那,什么樣的人值得培養?

首先,他的價(jià)值觀(guān)和人品要好。如果他的價(jià)值觀(guān)不好,是一個(gè)沒(méi)有底線(xiàn)、為了達到目的不擇手段的人,一定不能招進(jìn)來(lái),更不能培養。

因為他們的能力差一點(diǎn),影響面還很小。當他們的能力越強,往往產(chǎn)生的破壞力越大,到最后頭疼的還是管理者和老板。

其次,他要有遠大的理想。他不能只看著(zhù)眼前,而是要能看到很遠的一個(gè)遠方。

如果只關(guān)注眼前的蠅頭小利,那他很難擁有比較好的未來(lái)。很多人是基于現在談現在,幾乎不會(huì )考慮明天,只埋頭拉車(chē),不抬頭看路。

我們要培養的人必須有夢(mèng)想, 知道自己在為了什么而奮斗。只有當一個(gè)人有夢(mèng)想的時(shí)候,才能夠自我驅動(dòng)。

最后,他還要非常踏實(shí)。他有遠大的目標,但是腳踏實(shí)地的,能夠把眼前的每一件事情做好。

我見(jiàn)過(guò)很多年輕人,他們也有遠大的理想,人也非常聰明。但不肯從一點(diǎn)一滴的小事做起,只想干大事,但總是忘記工作的基礎和細節。

如果一個(gè)人不能腳踏實(shí)地,那么他的理想就成為了好高騖遠。也許窮其一生,都很難達到目標。

第二個(gè),共性輔導,者為王。

當你選對了人,然后進(jìn)行培養。培養人,盡量不要指定一個(gè)人進(jìn)行培養,要對多數人進(jìn)行共性化輔導,這樣成材率更高。

手把手輔導員工成功率只有5%,但共性化輔導的成功率有80%。

你的精力是有限的,如果你只帶一個(gè)人,這個(gè)徒弟有可能資質(zhì)不夠,有可能心力不夠強,很容易就折掉了。

當你輔導一群人的時(shí)候,就算有一些人不夠聰明,有一些人心力不夠強,離開(kāi)了。你會(huì )發(fā)現,到最后還是能剩下幾個(gè)優(yōu)秀的人才,所以成功率會(huì )更高一些。

你不要選某一個(gè),而是選一群人。所以要有共性輔導,然后根據個(gè)人特點(diǎn),進(jìn)行20%的個(gè)性化輔導,將共性化輔導和個(gè)性化輔導結合在一起。

在培養人的過(guò)程中,要進(jìn)行賽馬,而且是賽馬不相馬。

在小范圍內,形成一個(gè)良性的賽馬機制,通過(guò)賽馬,通過(guò)打勝仗,大浪淘沙,者為王。

04最后

總結一下

人,是企業(yè)最大的資產(chǎn)。人才培養,是每一位管理者不可推卸的責任。但是,培養并不能百分之百成功。

如何提升培養的成功率?你先要選對人,選的人不對,培養也是無(wú)效的,然后你要進(jìn)行共性化和個(gè)性化的輔導,通過(guò)賽馬機制,不斷大浪淘沙,直到者為王。